GESTION DE RIESGOS: PREVINIENDO CRISIS

crisis corporativa

Comunicación Estratégica

Diego Andrade Arriaga (*)

Todas las organizaciones, empresas privadas o instituciones públicas, afrontan día a día en el desarrollo de sus actividades una serie de situaciones menos o más previsibles unas que otras, que tienen incidencia directa o indirecta, positiva o negativa, en la propia organización, en sus colaboradores, el cumplimiento de sus objetivos y por ende en sus resultados y retorno de la inversión (1).

En este contexto, identificamos que los elementos con incidencia transversal que al final sirven de soporte institucional a toda organización, son su imagen y la reputación, que a través de sus actos y realizaciones generan -apreciados ambos en conjunto- el  valor intrínseco que da sentido y define la identidad de ésta frente a sus colaboradores, el mercado, los stakeholders, inversionistas y demás actores del entorno, otorgándole los atributos más preciados de su “personalidad” en función a los cuales gravitan tanto el desarrollo y éxito de sus actividades como su sostenibilidad, credibilidad y sobrevivencia.

A estas situaciones “más o menos” previsibles las denominamos riesgos, y su manejo adecuado en toda organización requiere el concurso articulado de los directivos o líderes de las mismas con los colaboradores que actúan en la toma de decisiones con delegación, a través de las instancias funcionales estratégicas que deben ser previamente identificadas con claridad en cuanto a roles y objetivos (2).

Entonces, alinear criterios frente a una necesidad común, léase hechos que podrían ocasionar una crisis, requiere crear  sinergias estratégicas con liderazgo; es decir, establecer procesos para la identificación de las posibles causas de exposición a riesgos presentes y futuros, y los planes preventivos para su atenuación o mitigación total. A este proceso que la mayoría de veces puede resultar complejo algunos han venido en denominarle “Gestión de Riesgos Corporativos” (3).

Cabe advertir, como la experiencia demuestra, que la prevención estratégica y articulada de toda situación o acción que pueda resultar nociva al desarrollo de la organización, su continuidad eficiente y por tanto, a continuar con la generación de valor, resulta el escenario ideal pero no necesariamente se da en forma oportuna y con los resultados que se desean.

Esto es así ya sea por la ausencia de una visión clara y/o dirección oportuna de los líderes o por una falta de alineación adecuada de las unidades internas de dirección y “negocio” de la organización (4) relacionadas a la afectación. Cabe advertir que no todos los riesgos afectan a todas las áreas por igual o en similar dimensión, pero todos tienen injerencia en el desarrollo corporativo y articulado del negocio, en su reputación y en su imagen. La tarea es justamente identificar y prever en forma oportuna con la participación articulada de todos y cada uno de los agentes internos que deben y de hecho intervienen en el desarrollo de las actividades.

Este proceso de prevención –manejo de riesgos- requiere en el óptimo de los casos que –nuevamente: bajo la conducción y seguimiento de la alta dirección- se adopté una conciencia corporativa y se desarrolle como parte de la cultura interna los principales inputs que se necesitan para una labor eficiente en esta tarea.

En esa línea y objetivo, la gestión de riesgos convoca la concurrencia de los siguientes componentes que deben actuar en forma integrada:

  1. El desarrollo y/o fortalecimiento del ambiente interno sustentado en los objetivos empresariales, la misión y visión de la organización, valores éticos, código de conducta, etc, que dan soporte y sentido al desarrollo de la cultura organizacional y a su identidad.
  2. Deben identificarse y conocerse con claridad los objetivos de la organización antes del surgimiento de cualquier eventualidad que amenace su consecución o cumplimiento eficiente. Estos objetivos deben estar necesariamente concordados con la misión de la entidad.
  3. Identificación clara (mapeo) de riesgos presentes y futuros / mediatos e inmediatos. Esta labor resulta vital en todo el proceso y su adecuado enfoque define la eficiencia y resultado positivo de cualquier estrategia y/o proceso de planificación.
  4. Se debe evaluar los riesgos identificados en función a su probabilidad de impacto, o mayor o menor certeza de su ocurrencia. En función a esto se podrá determinar cómo deben ser gestionados.
  5. Desarrollo de alternativas viables de mitigación o eliminación del riesgo en función a la continuidad del negocio, la creación de valor y el bienestar general de la empresa y sus colaboradores: respuesta al riesgo; labor a cargo de la dirección con la asesoría o conducción ejecutiva de un comité conformado en forma ad hoc para este fin.
  6. Se requiere el seguimiento y/o control (medición de impactos) de las medidas adoptadas; de esta forma se asegura su eficiencia y oportuna rectificación de cualquier acción o componente. El error enseña pero no debería ser la principal fuente de aprendizaje en la organización.
  7. La información y comunicación oportuna y eficaz al interior y en todos los niveles de la organización resulta vital para una adecuada alineación de los intereses y esfuerzos en torno a los objetivos trazados.
  8. Plan B: implica la visualización e inventario de otras opciones de ejecución estrategia ante nuevas eventualidades que puedan surgir de las medidas de mitigación adoptadas y que representen en si un nuevo riesgo o una contingencia derivada para el desarrollo de las actividades. Esta labor implica la supervisión, medición y seguimiento de la organización.

Identificar y administrar de forma eficiente los riesgos implica también para la organización la posibilidad de identificar y aprovechar una serie de oportunidades de desarrollo previendo de modo proactivo las consecuencias de determinado acontecimiento; esta práctica debería ser también provocada e implementada culturalmente como una capacidad de toda la organización.

A manera de ejemplo, como referencia o guía practica producto de la experiencia: en una organización como parte del proceso de fortalecimiento de las capacidades internas en lo que a manejo de riesgos se refiere, en cada una de las unidades de negocio que la integran, debería implementarse una metodología “in house” (nos referimos en función a las experiencias propias de cada organización), para la identificación de posibles contingencias y las medidas para su mitigación. Esta labor debería implicar la escucha periódica y seguimiento permanente con los responsables y equipos estratégicos de cada unidad, y el acompañamiento en la supervisión y control de las medidas adoptadas.

Luego, la tarea pendiente, que resulta común a todas las organizaciones, es la labor de sensibilización en torno al impacto final, en la imagen y reputación, que puede originar un manejo aislado o no concordado de los potenciales riesgos para la unidad de negocio y la organización en general.

En resumen, el manejo estratégico de los riesgos corporativos implica adquirir conocimiento del entorno externo e interno; administrar y orientar acciones preventivas y reactivas -con indicadores claramente definidos y medibles- a partir de este valor; y, saber comunicar eficaz y eficientemente, a partir de este conocimiento, las experiencias y realidades de la organización frente al hecho de afectación. El sustento necesario de esta acción es contar con una cultura organizacional apoyada en valores interiorizados y bien definida en su misión y visión.

Finalmente, no debemos olvidar que toda crisis es aprendizaje, todo aprendizaje es conocimiento, y el conocimiento genera la capacidad estratégica de comunicar en forma mas eficiente ante la crisis, encontrar soluciones medibles y, evitar en el futuro situaciones similares.


(1) Con el término “inversión” nos referimos a los recursos comprometidos para obtener algún tipo de beneficio; es lo que busca generar un resultado inmediato o mediato a los aportantes (inversionistas) de una determinada unidad de negocios –empresa- creada bajo el fin de obtener ganancias (rentabilidad) económica en función al desarrollo de algún tipo de actividad; en el caso de las instituciones públicas, el concepto de “inversión” y “retorno” existen también perse como consecuencia del desarrollo de una actividad, pero se definen en función al interés público y servicio social que se pretende alcanzar, aspectos ambos que por su naturaleza le son inherentes. Así, inversión, puede ser tomado en el sentido de todo aquel recurso dirigido a obtener un beneficio colectivo, social, de alcance público capaz de generar bienestar o solucionar un problema en la calidad de vida del colectivo o de los servicios que estos deben percibir del Estado. En esa línea la rentabilidad o retorno es tangibilizar ese bienestar; debiendo ser, en todos los casos, ratios susceptibles de medición, cuantificables, comunicables y sociabilizable con los receptores.())

(2) Cuando nos referimos a los colaboradores, nos referimos a aquellos que comparten el poder de dirección de la organización, al mando de las áreas mas expuestas o sensibles a las circunstancias que afectan o potencialmente pueden afectar la organización.

(3) Resulta importante tener en cuenta, que el “sistema de escucha” en un plan estructurado y bien concebido  de comunicación interna, no solo contribuye positivamente en el clima y cultura interna de una organización, sino además tiene la capacidad de activar una herramienta muy eficiente en la identificación de riesgos, diseño de estrategias y gestión de los mismos.

(4) Aplicamos el término “negocio” indistintamente a empresas privadas como a instituciones públicas sólo para efectos didácticos, siendo que el objetivo es identificar “el hacer” o “el quehacer” de cualquier tipo de organización.

______

(*) Director de Relaciones Institucionales & Desarrollo de Torres y Torres Lara – Abogados

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